黨的十八大以來，金融系統(tǒng)堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，持續(xù)推進全面從嚴治黨，把加強黨的領導與建設現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結合起來，將強化公司治理作為轉變體制機制的重要著力點，取得了長足進步。黨的十九屆五中全會進一步要求，堅持以強化公司治理為核心，深化國有商業(yè)銀行改革，建立中國特色現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

　　金融控股公司是探索金融綜合經(jīng)營的主流模式和現(xiàn)實選擇。2020年11月開始實施的《國務院關于實施金融控股公司準入管理的決定》（簡稱“金控準入管理決定”）、《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》（簡稱“金控管理辦法”），遵循宏觀審慎管理理念，對非金融企業(yè)投資形成的金融控股公司依法準入、實施監(jiān)管，我國金融控股公司發(fā)展由此進入規(guī)范發(fā)展的新階段。

　　中國光大集團股份公司是我國金融控股集團的國家級“試驗田”，目前正在按照有關規(guī)章積極申設金控集團牌照，爭取早日成為“有名有實”“形神兼?zhèn)洹钡慕鹑诳毓杉瘓F。光大集團將堅決打贏防范化解金融風險攻堅戰(zhàn)，持續(xù)深化金融改革，切實提升公司治理質效。

　　●　中國光大集團戰(zhàn)略規(guī)劃部

　　推進金融控股集團公司治理

　　當前，推進我國金融機構及金融控股集團完善公司治理的意義主要體現(xiàn)在以下三個方面：

　　第一，完善公司治理既是微觀金融企業(yè)改革的重中之重，也是宏觀防范化解金融風險的關鍵之舉。良好的公司治理是金融機構長期穩(wěn)健運行、經(jīng)濟高質量發(fā)展的前提和基礎。一方面，規(guī)范的公司治理結構有利于形成有效約束，做出科學決策，樹立良好形象，獲得公眾信任，提升市場估值，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。另一方面，金融機構具有外部性強、財務杠桿率高、信息不對稱性嚴重等特征，公司治理的缺陷往往成為風險誘因甚至是風險源頭，國際金融危機充分暴露了西方金融業(yè)公司治理的嚴重問題。在防范化解重大金融風險攻堅戰(zhàn)的關鍵之時，積極完善公司治理機制，健全內外部約束機制，具有突出的重要性和緊迫性。

　　第二，金融機構公司治理與構建新發(fā)展格局要求、構建金融有效支持實體經(jīng)濟體制機制要求相比尚有差距。我國金融系統(tǒng)這些年初步形成以“三會一層”(即股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層)為主體的公司治理框架，國有控股機構積極探索黨的領導與公司治理有機融合，公司治理機制運行日趨規(guī)范，決策的科學性及監(jiān)督的有效性均有了較大提升，但一些阻礙公司治理有效運轉的體制機制問題尚未得到根本解決。優(yōu)化金融體系結構是新發(fā)展格局的題中應有之義，從金融體系有效為實體經(jīng)濟服務的任務看，從金融業(yè)高質量發(fā)展的要求看，我國金融機構現(xiàn)有的公司治理水平均存在改進空間。

　　第三，金融控股公司特殊的風險特征決定了良好的公司治理是其穩(wěn)健發(fā)展的重要保障和內在要求。與一般金融機構相比，金融控股公司規(guī)模大、業(yè)務多元化、關聯(lián)度較高，跨機構、跨市場、跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營，容易引起風險交叉?zhèn)魅?，關系到國家金融安全和社會公共利益，對金融控股公司的公司治理予以更高的要求和更嚴的規(guī)范，是符合當今世界發(fā)達國家和地區(qū)的通行做法。從實踐看，金融控股公司并不是“一控就靈”。這些年來，我國“事實上的金融控股公司”在發(fā)展中存在著顯著的差別：一些實力較強、經(jīng)營規(guī)范的機構通過這種模式，優(yōu)化了資源配置，降低了生產(chǎn)成本，豐富了金融服務，更好地滿足客戶需求；與此同時，也有少部分企業(yè)假借金控公司之名盲目擴張，隔離機制缺失，風險不斷累積，甚至形成了較大風險。其經(jīng)營成敗往往歸結于公司治理是規(guī)范有效還是缺位失靈。

　　抓牢關鍵要素 優(yōu)化公司治理

　　良好的金融控股集團公司治理大多由以下要素構成：一是股權結構是公司治理的前提基礎。集團層面相對集中的股權結構有利于母公司的股東制衡，而母公司對子公司股權的集中控制則有利于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營協(xié)同。二是利益相關者治理是公司治理的關鍵問題。公司治理的良好實踐表明，公司的核心競爭力及其經(jīng)營的成功，是投資者、員工、債權人、客戶、供應商以及其他利益相關者共建共治、聯(lián)合貢獻的結果。應正確處理好股東與債權人、投資者等金融消費者的關系，股東與監(jiān)管者、長期社會責任之間的關系。三是董事會等治理主體的履職質效，是良好的公司治理結構的集中體現(xiàn)。應完善公司治理制度規(guī)則，明確控股股東、實際控制人、董事、監(jiān)事和高級管理人員的職責界限和法律責任。四是風險管理和內控體系在公司治理中的地位日益突出。金融行業(yè)以及金融控股公司的特殊性，要求金融控股集團公司治理從組織架構、功能設置到監(jiān)督執(zhí)行等不同層面，都應圍繞風險管理的內容重心建立完善。

　　我國金融控股公司的實踐則表明，金融控股集團的公司治理既要解決一般金融機構治理實踐中出現(xiàn)的共性問題，如黨的領導和黨的建設薄弱，股權關系不透明不規(guī)范，股東行為不合規(guī)不審慎，董事會履職有效性不足，高管層職責定位存在偏差，監(jiān)事會監(jiān)督不到位等；還要克服其特殊性帶來的個性問題，如利益相關者眾多、治理目標多元，層級過多帶來的委托代理關系復雜化等。如果一個企業(yè)的公司治理沒有遵循公司治理的內涵和規(guī)律，單純?yōu)闈M足外部監(jiān)管需求而“打補丁”或“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，那么其做法很容易造成企業(yè)管理無序化，導致各種目標相互矛盾、相互抵觸，制約企業(yè)發(fā)展甚至釀成經(jīng)營風險。

　　公司治理要立足國情和行業(yè)實際，聚焦最突出、最緊迫的公司治理問題或隱患，充分考慮不同類型機構特點，鼓勵創(chuàng)新，尊重多樣性，倡導差異化、有針對性的公司治理方略。當前，亟需以構建科學的公司治理體制機制為核心，凝聚各方力量，深化金融改革，真正建立起具有權利責任對等、激勵約束相容、風險控制嚴格等特征的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

　　注重處理好“五大關系”

　　過去幾年，光大集團遵循公司治理基本內涵，借鑒先進企業(yè)實踐經(jīng)驗，以“五種治理體系、五種治理能力”為核心，以“價值創(chuàng)造”和“管理提升”為主線，完善治理架構，提升治理能力，釋放治理質效，探索具有中國特色的金融控股集團治理新模式。

　　其主要特色體現(xiàn)為“三個堅持”：一是堅持公司治理正確政治方向。把堅持黨的領導這一最根本的要求、最根本的原則擺在更加突出的位置，把黨的領導貫穿到推進治理體系和治理能力建設的全過程中去。二是堅持把戰(zhàn)略引領和價值創(chuàng)造導向作為公司治理的核心目標。發(fā)揮戰(zhàn)略舉旗定向作用，完善戰(zhàn)略管控機制，用集團戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造能力統(tǒng)領對子公司的授權管理、資本管理、預算制度、考核評價等各項管理制度。三是堅持系統(tǒng)規(guī)劃、整體推進公司治理改革。有效融合公司治理與風險管理、內部控制等相關制度，形成各司其職、各負其責、協(xié)調順暢的公司治理體系，避免制度設計和機構設置的“碎片化”和重復建設。

　　具體來說，光大集團在公司治理實踐中，注重處理好“五大關系”：

　　第一，處理好黨的領導與公司治理的關系，把加強黨的領導與完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度有機融合。

　　黨的領導是做好一切金融工作的根本保證，是中國特色金融機構公司治理的本質特征。光大集團堅持把推動黨的領導與公司治理有機融合放在首要位置，切實發(fā)揮黨“把方向、管大局、保落實”的領導作用，筑牢國有金融機構的“根”與“魂”。具體來說：一是進一步落實黨的領導融入公司治理的具體要求。制定和完善黨委前置研究討論的重大經(jīng)營管理事項清單并嚴格落實。二是持續(xù)探索完善黨的領導與公司治理有機融合的方式和路徑。研究完善國有機構黨組織與董事會、監(jiān)事會之間的溝通機制等。三是堅持“三為主”的紀檢監(jiān)察工作格局。全力支持與配合中央紀委國家監(jiān)委駐集團紀檢監(jiān)察組工作，營造風清氣正的工作局面。

　　第二，處理好總部治理、子公司治理、對子公司治理的關系，以一流總部管理引領一流金融控股集團公司治理建設。

　　金融控股集團的公司治理涉及金融控股公司（母公司）自身的治理、子公司（重點管控公司）治理和母子公司治理等三個不同層面的制度安排。其中，金融控股公司即母公司層面的治理在這三層結構中起核心作用。近幾年，光大集團確立了“建設世界一流金控集團”的戰(zhàn)略藍圖，按照“權威總部、價值總部、創(chuàng)新總部”的轉型目標，圍繞戰(zhàn)略決策中心、關鍵資源控制中心、核心價值建設中心的功能要求，狠抓“強總部”建設，在總部治理的關鍵節(jié)點和突出短板上下功夫。具體來說：一是健全科學的決策和授權體系。決策機制是企業(yè)最重要的機制，授權體系是企業(yè)最重要的體系。近幾年來，光大集團不斷優(yōu)化股東大會、董事會決策事項，重點在提高決策效率上下功夫，在決策機制和授權體系方面日臻完善。二是強化“三重一大”決策機制，完善總經(jīng)理辦公會決策清單。堅持“三重一大”事項的集體決策，是光大集團黨委對中央“三重一大”決策要求的具體貫徹與落實。清單制清晰明了，有利于清晰各決策主體的授權分工，便于科學決策。“清單制”方式走在了同業(yè)前列，在完善集團公司治理機制方面發(fā)揮了重要作用。三是發(fā)揮好各治理主體的作用。在國有企業(yè)中，黨委會、股東大會、董事會、監(jiān)事會等不同治理主體都發(fā)揮著重要作用，共同推動著企業(yè)改革發(fā)展工作。

　　第三，處理好集團治理與對子公司管控的關系，“一企一策、分類施策”，努力推進集團治理模式科學有效發(fā)展。

　　近年來，光大集團堅持建設世界一流金融控股集團戰(zhàn)略目標，通過“做精金融、做優(yōu)實業(yè)”，持續(xù)打造核心競爭力，“財富管理”“民生服務”的特色優(yōu)勢越來越鮮明。具體來說：一是健全集團對所屬公司的管控體系。繼續(xù)優(yōu)化總部與子公司的戰(zhàn)略定位，督導子公司對其下屬公司的有效管控，合理劃分職責邊界，優(yōu)化決策授權流程；積極構建覆蓋資本計量、規(guī)劃、配置和考核的全鏈條資本運行管理制度；在人事、投資、品牌字號管理等重點領域加強管控；梳理管控事項，切實落實好集團派駐專職董監(jiān)事、財務和風險總監(jiān)制度；進一步加強對重點企業(yè)的扁平化、穿透式管理。二是推進“瘦身健體”和整合重組工作。以“瘦身健體”促進集團管理優(yōu)化，持續(xù)推進法人層級壓縮和管理層級壓縮，形成清晰簡明的股權關系；探索建立動態(tài)股權管理機制和低效無效資產(chǎn)預警機制，聚焦“財富管理”“民生服務”等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先投向戰(zhàn)略新興領域，著力打造“光大新名片”。三是以數(shù)字化建設夯實集團治理基礎。以集團財務信息系統(tǒng)建設為例，持續(xù)推進覆蓋會計、統(tǒng)計、資本、資金、預算等七大板塊的財務信息系統(tǒng)建設，通過財務數(shù)據(jù)治理機制，讓集團數(shù)據(jù)連起來、跑起來、用起來和管起來，使數(shù)字化轉型成為金融控股集團創(chuàng)新管理模式、夯實治理基礎的新引擎。

　　第四，處理好效率與風險、發(fā)展與安全的關系，把風險管理、內控建設作為公司治理的核心內容。

　　金融控股集團特殊的業(yè)務特征決定了風險防控極端重要，防范化解各類風險對光大集團來說是一個重大命題。光大集團堅持完善“三線四墻”，建立集團風險防控全覆蓋體系，打造高質量發(fā)展堅固屏障。具體來說：一是加強風險偏好體系建設。科學確定集團對各類風險的風險容忍度和風險限額，完善風險隔離機制，加強關聯(lián)交易管理，確保符合監(jiān)管要求，形成“自上而下設計”與“自下而上把關”的雙向推動，構筑起風險管理的安全防護網(wǎng)。二是加強風險監(jiān)測預警。建立前瞻性風險監(jiān)測預警體系；加強以重要客戶為中心的集中度管控；創(chuàng)造性地構建內控動態(tài)評估體系；規(guī)范“光大”商標品牌管理，把風險防控關口前移，提高風險防控體系的前瞻性。三是探索智能風控模式。運用大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等技術，打造自動化、智能化的風險管理信息平臺，促進集團風險管理由“人控”向“機控”，再向“智控”轉變。

　　第五，處理好公司治理與各項管理制度的關系，在“體系的一體化、決策的科學性、監(jiān)督的有效性”上下功夫。

　　金融控股集團的治理策略應講求合力，不能“只見樹木不見森林”。在實踐中，光大集團著重處理好治理體系建設與治理能力提升的關系，有效融合“五種治理體系”和“五種治理能力”，初步形成各司其職、銜接有序的一體化的公司治理體系。

　　一方面，重點抓好五大治理體系建設。一是集團管控體系建設。完善戰(zhàn)略管控機制，把控戰(zhàn)略執(zhí)行進度，強化戰(zhàn)略引領作用。二是業(yè)務發(fā)展體系建設。優(yōu)化“大財富”“大民生”產(chǎn)業(yè)布局，突出六大E-SBU生態(tài)圈戰(zhàn)略特色，完善E-SBU協(xié)同核心系統(tǒng)和光大云生活超級APP，發(fā)揮好金融控股集團的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。三是激勵約束體系建設。出臺鼓勵干部員工的“光大27條”，深化市場化選人用人制度。加大干部輪崗交流、責任追究、審計監(jiān)督工作力度。力爭在股權激勵、項目跟投等方面有實質性突破。四是科技創(chuàng)新體系建設。光大集團科技創(chuàng)新實力快速提升，特別是集團總部科技創(chuàng)新實現(xiàn)了新突破。五是企業(yè)文化體系建設。倡導“家園、陽光、崇商、擔當”光大新文化和“有情懷、有質量、有特色、有創(chuàng)新、有底線、有口碑、有活力、有責任”的價值觀，發(fā)布新的司歌、司旗、司徽，以企業(yè)文化體系建設激發(fā)全體光大人的經(jīng)營活力。

　　另一方面，重點提升五種治理能力。一是提升班子建設能力。光大所屬企業(yè)各級領導干部通過履行“一崗雙責”，堅決落實中央各項重大戰(zhàn)略部署。把制度執(zhí)行的力度和效果作為各級班子考評的重要內容。二是提升深化改革能力。把推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化作為改革重點，以改革助力集團高質量發(fā)展。三是提升科技創(chuàng)新能力。使集團科技創(chuàng)新實力快速提升，科技賦能顯著提高，創(chuàng)新活力不斷激發(fā)。四是提升督查督辦能力。對于沒有及時執(zhí)行落實集團重要決策部署的企業(yè)和個人要嚴肅追責。五是提升文化引領能力。讓光大文化外化于行、內化于心，讓企業(yè)文化成為推動治理效能提升的軟實力。

　　光大集團將勇做金融控股集團的“排頭兵”和“試驗田”，力爭用兩三年時間，形成全方位、全過程、全覆蓋、有序銜接的現(xiàn)代化金融企業(yè)公司治理體系。在此基礎上，再用兩三年，推動集團治理體系和治理能力達到或接近世界一流水平，成為科學決策、有效激勵、嚴格監(jiān)督的最佳治理實踐，為構建中國特色金融控股公司治理模式做出新的更大貢獻。